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I talenti e gli high performers per superare le incertezze generate dal Covid

I talenti e gli high performers sono diventati un fattore differenziante per traghettare le aziende oltre questa fase complessa e incerta dovuta al covid.

Una ricerca internazionale (Ceo Outlook Survey), condotta da Kpmg su CEO di alcune delle più influenti aziende globali (realizzata in due tempi, a gennaio e a luglio di quest’anno) ha visualizzato i cambiamenti avvenuti nei mesi della pandemia da Covid-19, da cui è emersa una radicale mutata percezione delle priorità. La priorità principale è diventata la gestione dei talenti (all’inizio dell’anno non era assolutamente così, dal momento che solo l’1% degli intervistati la menzionava).

Il primo passo fondamentale per possedere il fattore differenziante è visualizzare e quantificare all’interno dell’organizzazione quelle persone che per le loro potenzialità intellettive sono dei talenti e quelle che per le loro notevoli abilità e capacità sono ad alto rendimento (i cosiddetti high performers).

Va tenuto presente che le potenzialità intellettive che sono delle facoltà innate non vanno confuse, come invece succede, con le abilità o le capacità attitudinali che sono invece delle disposizioni innate o acquisite che rendono possibile o facilitano lo svolgimento di particolari forme di attività o con le competenze tecniche (conoscenze “specializzate” delle tecniche del settore e capacità di utilizzarle in modo adeguato). Va tenuta bene presente inoltre la distinzione tra talento ed high performer in quanto un high performer potrebbe non essere un talento così come non è detto che un talento (se non utilizzato correttamente) possa essere un high performer (è statisticamente stimato che in un’azienda la popolazione da considerare come talento sta tra l’1% ed il 5% e come high performer sotto il 50%).

Attualmente vi sono però quattro punti deboli.

1) A livello internazionale nonostante un significativo grado di interesse sia accademico che professionale, il tema dei talenti rimane ancora poco sviluppato. Un limite-chiave è il fatto che questi non hanno una definizione coerente e chiari confini concettuali.

2) Le potenzialità intellettive, le abilità e le capacità attitudinali, così come le competenze tecniche, individualmente “accertate” non sempre si trasformano in un’azienda in “competenze dimostrate” in quanto l’azienda è un sistema organizzato costituito da una rete di risorse umane interagenti e in relazione tra di loro e dove un cambiamento di una parte condiziona tutto il sistema.

3) La necessità di accertare nella formazione manageriale se sono poste in pratica le competenze che sono state acquisite durante un corso di formazione. Con le metodologie che oggi vengono utilizzate per la valutazione dei risultati degli apprendimenti al termine di un corso formativo e per la valutazione degli esiti formativi il problema rimane, in quanto una volta tornati alla propria attività lavorativa si avverte spesso la mancanza di un qualche strumento che possa aiutare nel proprio lavoro quotidiano ad applicare in modo corretto ed efficace ciò che si è appreso durante un corso.

4) L’eccessiva libertà di comportamento e di giudizio di un manager nei confronti delle risorse umane che gli sono state affidate e l’elevata soggettività nella loro valutazione.

ANDREA VETTORI
Autore dei testi “Talent management e successione dei leader. Attrarre, gestire, valorizzare i talenti e pianificare la successione manageriale” (2010) e “Talent e high performer display. Metodologie e strumenti per la visualizzazione e la quantificazione dei talenti e delle risorse umane ad alto rendimento produttivo nelle aziende private e pubbliche” (2020), editi entrambi da Franco Angeli.

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